一个机构要想成为真正的全球整合传播者，就必须拥有或可以获得9个基本因素。回顾这些必要条件，市场营销经理或传播经理的更初评论可能是“这不是传播的问题，这是管理、财务、技术或营运活动，我们只是在做传播，没有开发战略或运营这个公司。”对于传统经理来说，这些都是合法关注的问题。对于绝大多数的营销传播经理而言，他们基本上在处理广告、促销、商品广告推销内容、信息的产出以及分销各项事务。对战略的关注是逐步出现于各个机构的。全球品牌整合营销传播必须成为机构战略的源泉，而不仅仅是功能支持工具。就像我们在第1章中谈到的那样，如果绝大多数的机构没有产品、没有价格、没有渠道，甚至在21世纪的市场上没有群众优势，那么传播和品牌，以及各种活动与客户建立并维持的各种关系就会成为公司仅有的真正的竞争优势。因此，营销传播从更初的支持角色转换成为公司的领导角色。全球品牌整合营销传播从仅仅响应产品是什么或做什么的位置转换成识别客户、寻找应该将有限的资源投于何处的位置。

从陶氏化学公司的案例（书后案例分析三）中显然可以得知，无论是内部标准化还是外部标准化，在全球这个舞台上都是必要的。开创跨边界、跨文化和跨业务的制度以及程序的能力是关键的一面。一个机构如果还没在营运、生产、运输和传播方式上达成标准化的方式，那么它也只不过是一个正努力和其他部门达成共识的地区性的集团。对大多数情况而言，标准化来自营运系统的发展。陶氏选择了启动一个全新的国际营运系统。其他一些机构已经选择在现存的平台上进行标准化，还有一些机构正在努力寻找一个共同的解决方案。我们不能说标准化在营销传播中就非常重要，一个机构成功的简单方法就是必须拥有和上下左右的阶层进行沟通传播的渠道。回顾在第2章中探讨过的国际公司的必要条件和世界性知识转移的内容，这是我们这一章将要探讨的全球品牌整合营销网络推广策划传播程序的前奏